Des actions de rétro qui ne s'évaporent pas

La pratique

Une rétrospective n'a de valeur que si quelque chose change ensuite. Le Scrum Guide le dit à sa façon : l'équipe y repère les changements les plus utiles, et les plus importants sont traités au plus vite, quitte à entrer dans le Sprint Backlog du sprint suivant. Entre la décision et le changement, il y a le plan d'actions : une courte liste, que l'équipe retrouve d'une séance à l'autre.

Sans lui, les mêmes irritants reviennent de rétro en rétro, et l'équipe finit par douter de l'exercice.

Une action SMART

L'acronyme vient du management par objectifs : George T. Doran le propose en 1981 pour rédiger des objectifs qu'on puisse atteindre. Il s'applique très bien aux actions de rétrospective.

• Spécifique. Un verbe et un résultat précis : « Ajouter les tests de l'API au pipeline », plutôt qu'« améliorer la qualité ».
• Mesurable. À la revue suivante, on peut dire sans débat si elle est faite.
• Attribuée. Un responsable, qui la fait avancer et en rend compte : un prénom, ou un rôle. C'est le A d'origine de Doran, souvent devenu « atteignable ».
• Réaliste. À la portée de l'équipe d'ici la séance suivante : elle a les moyens de la mener à bien.
• Temporelle. Une échéance, souvent la séance suivante ; une date précise quand l'action en dépend.

La revue, en ouverture de la séance suivante

1. Faite. On le dit, on regarde si elle a produit l'effet attendu, et elle quitte le plan.
2. À poursuivre. Elle reste au plan, et l'équipe confirme qu'elle y tient encore.
3. Abandonnée. Elle n'a plus de sens, ou elle n'en avait pas : on dit pourquoi, et on passe à autre chose.

Avec l'outil

L'animateur crée le plan d'actions de son équipe et y revient avec un lien privé, sans compte. En fin de séance, il note chaque action, son responsable, son échéance et la séance où elle a été décidée, en partageant son écran si l'équipe est à distance. « Copier la liste » donne un texte à coller dans le canal de l'équipe ou dans le compte rendu.

En ouverture de la séance suivante, « Passer en revue » affiche les actions en cours une à une, en plein écran. Pour chacune, l'équipe tranche : faite, à poursuivre ou abandonnée. Une action poursuivie garde le compte de ses reports, pour repérer celles qui traînent. Les actions closes rejoignent l'historique de l'équipe, exportable en CSV.

Pendant un Lean Coffee ou un vote par points, les actions se notent aussi sous chaque sujet discuté, sans quitter la séance, et la suivante peut s'ouvrir sur leur revue.

Quand l'utiliser

Dès qu'une séance d'équipe débouche sur des décisions : noter les actions prend cinq minutes en fin de séance, les passer en revue cinq minutes au début de la suivante.

Les actions naissent souvent d'un Lean Coffee ou d'un vote par points, qui choisissent les sujets à traiter. Et quand une action dépend d'une autre équipe, le Squad Health Check inter-équipes aide à faire voir ce qui dépasse l'équipe.

Retour d'expérience terrain

Visibles, et revues à chaque rétro

J'ai suivi les actions de mes équipes sur des supports très différents : un tableau, une page de wiki, des tickets dans le backlog. Le support importe peu ; ce qui compte, c'est que les actions restent visibles et faciles à retrouver.

Et je commence chaque rétrospective par la revue des actions de la précédente. C'est ce qui fait le lien d'une rétro à l'autre : on regarde ce qui a été fait, ce que ça a donné, et ce qui a bloqué. Le but n'est pas de contrôler les personnes, mais de voir si l'équipe progresse.

Les actions qui traînent

Quand une action traîne de rétro en rétro, c'est souvent qu'elle est trop vague ou trop ambitieuse. « Améliorer la communication », par exemple, ne dit pas concrètement quoi faire. Je propose alors de la découper en petites étapes, chacune avec un résultat mesurable. Et quand le blocage vient de l'extérieur, il faut trouver les bons interlocuteurs pour le lever.

Une ou deux actions, pas plus

Je m'en tiens à une ou deux actions par rétrospective : mieux vaut en mener une ou deux au bout qu'accumuler les bonnes résolutions. Chacune a un responsable bien identifié, même quand toute l'équipe y participe. Le Scrum Master aide au suivi, mais l'amélioration continue reste l'affaire de toute l'équipe.

Quand les rétros « ne servent à rien »

Quand une équipe trouve que ses rétrospectives ne servent à rien, je commence par lui demander pourquoi. Si les mêmes problèmes reviennent sans cesse, c'est sans doute que les actions ne produisent rien de visible. Mon conseil : choisir un problème concret, décider d'une action simple, et vérifier son effet à la rétro suivante. La confiance revient quand l'équipe voit que ses échanges changent vraiment quelque chose.

Limites à garder en tête

• Noter n'est pas faire. Une action avance parce que quelqu'un s'en charge et que l'équipe y revient, pas parce qu'elle figure au plan.
• Trop d'actions tuent les actions. Une longue liste se reporte en bloc, de séance en séance, et l'équipe cesse d'y croire.
• Seul l'animateur modifie le plan. Pour que l'équipe garde les actions sous les yeux entre deux séances, copiez la liste là où elle a ses habitudes : son canal, son wiki ou son tableau.
• Certaines actions dépassent l'équipe. Une dépendance, un outil imposé, un arbitrage : nommez la personne qui portera le sujet au bon endroit, plutôt que de le reporter indéfiniment.

Côté données : ni compte, ni adresse e-mail, ni adresse IP. Le responsable est un prénom ou un rôle, jamais un nom complet ; une action close est supprimée deux ans après sa clôture, et le plan d'une équipe deux ans après sa dernière consultation. Le détail figure dans la politique de confidentialité.