Un engagement de sprint à la mesure de l'équipe

La pratique

En sprint planning, la question n'est pas seulement « quoi ? » mais « combien ? ». Laissée au ressenti, la réponse est souvent trop optimiste : l'envie de bien faire l'emporte, et l'équipe s'engage au-dessus de ce qu'elle peut réellement terminer.

Le coefficient de focalisation, le focus factor décrit par Henrik Kniberg dans Scrum and XP from the Trenches, répond avec deux données que l'équipe possède déjà : ce qu'elle a terminé lors des derniers sprints, et le nombre de jours où chacun était présent. Le rapport entre les deux dit combien de points l'équipe transforme, en moyenne, en travail terminé pour chaque jour de présence.

Le calcul en trois temps

1. On compte les présences. En ouvrant le sprint planning, on recueille les congés et les absences prévues de chacun, puis on additionne les jours où chaque équipier sera là. Une équipe de six sur un sprint de dix jours dispose au mieux de soixante jours ; avec des congés, une formation ou un temps partiel, ce sera moins.
2. On calcule le coefficient. Pour chacun des trois à cinq derniers sprints, on divise les points des éléments terminés par les jours de présence de ce sprint, puis on fait la moyenne. Seul le travail terminé compte : un élément commencé mais pas fini ne rapporte rien au sprint.
3. On en déduit l'engagement. Les jours de présence du sprint à venir, multipliés par le coefficient, donnent la capacité réaliste en points. L'équipe choisit ensuite les éléments du backlog jusqu'à ce niveau.

Un exemple chiffré

Au sprint 43, deux équipiers posent une semaine de congés, un troisième trois jours, et un quatrième travaille à temps partiel : l'équipe sera présente 45 jours sur 60. Son engagement réaliste est de 45 × 0,79, soit environ 35 points. Au ressenti, elle aurait volontiers visé les 46 points de son meilleur sprint, sans voir qu'il lui manque un quart de ses présences.

Pourquoi « focalisation »

On ne retire des présences ni les cérémonies, ni le support, ni les interruptions : le coefficient les absorbe. Il mesure la part du temps de présence qui se transforme vraiment en travail terminé, c'est-à-dire la capacité de l'équipe à rester concentrée sur le sprint. En story points, ce n'est donc pas un pourcentage mais un nombre de points par jour de présence, propre à l'équipe et à son échelle d'estimation.

Une équipe sans historique

Pour une équipe nouvelle, on part d'un coefficient de 1 : un point par jour de présence. On le recalcule à la fin de chaque sprint avec les chiffres réels, et il se stabilise au bout de quelques sprints. Il évolue ensuite légèrement, au rythme des outils et des actions d'amélioration que l'équipe met en place dans la durée.

Ce qui le fait baisser

• Un imprévu découvert en cours de sprint : une dépendance, une difficulté technique que personne n'avait vue.
• Un incident de production grave, qui mobilise une partie de l'équipe pendant plusieurs jours.
• Des user stories pas assez affinées, qui se révèlent plus grosses ou plus floues qu'estimé. Le Planning Poker sert justement à faire émerger ces malentendus avant le sprint.

Rendre le calcul visible

Le tableau des présences, le calcul et l'historique du coefficient sont partagés sur l'espace de l'équipe (wiki, Confluence, SharePoint…). Chacun, équipier comme partie prenante, peut voir d'où vient le chiffre annoncé en sprint planning, et le chiffre cesse d'être une affaire d'impression.

Quand l'utiliser

À l'ouverture de chaque sprint planning, avant de choisir le moindre élément : le calcul prend quelques minutes et donne à l'équipe un plafond réaliste au lieu d'une intuition.

Retour d'expérience terrain

Le constat

Les équipes que j'accompagne ont souvent du mal à se projeter. Elles fonctionnent beaucoup au ressenti, et ce ressenti est optimiste : comme l'envie de bien faire l'emporte, elles ont tendance à s'engager un peu au-dessus de leur capacité réelle.

Ce que l'indicateur change

Le coefficient de focalisation est devenu l'indicateur que je pose en ouverture de chaque sprint planning. Je fais le calcul en début de séance, à partir des congés et des présences que je demande à l'équipe. L'outil de référence et les reportings sont partagés sur l'espace de l'équipe : personne n'a à me croire sur parole.

Ce qu'il apporte surtout, c'est une vision réaliste et partagée, par tous les membres de l'équipe comme par les parties prenantes. L'engagement du sprint ne repose plus sur une impression, et la confiance qu'on lui accorde, dans l'équipe comme autour d'elle, est bien meilleure.

Ce qui demande du temps

L'adoption. L'indicateur ne se comprend pas en un sprint, et on ne lui fait pas confiance d'emblée. Cette confiance se gagne progressivement, par la régularité et par la fiabilité des engagements tenus : cela prend naturellement plusieurs sprints, et il faut accepter ce temps-là.

Limites à garder en tête

• Ne comparez pas les équipes. Les points sont relatifs à chaque équipe, son coefficient aussi. Une équipe à 1,2 ne travaille pas mieux qu'une équipe à 0,8 : elles n'estiment pas avec la même échelle.
• Ce n'est pas un engagement ferme. Le coefficient éclaire la décision de l'équipe, il ne la prend pas à sa place. Transformé en objectif à tenir, il pousse à gonfler les estimations et perd tout son sens.
• Une moyenne garde la trace des accidents. Un sprint marqué par un incident grave fait baisser le coefficient ; lissé sur trois à cinq sprints, il pèse sans tout fausser.
• Il ne remplace pas l'affinage. Le coefficient dit combien l'équipe peut engager, pas si les éléments choisis sont prêts. Un backlog mal préparé le fera baisser, sprint après sprint.

Pour aller plus loin : Henrik Kniberg, « Scrum and XP from the Trenches », chapitre sur le sprint planning (en anglais, téléchargement gratuit).